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剛剛過去的2018年，京東集團接連遭遇了一系列問題：股價下滑，逼近破發(fā);GMV增速放緩;活躍用戶數(shù)量環(huán)比下降，以及創(chuàng)始人危機。無論從外部還是內(nèi)部看，京東都遇到了****的挑戰(zhàn)。

　　2月1日，劉強東在京東官網(wǎng)上發(fā)表了新春賀信。信中，他將“組織變革”形容為京東2019年的**大事。劉強東也在信中**提到了京東未來“小集團，大業(yè)務(wù)”的組織變革方向。
　　什么是“小集團，大業(yè)務(wù)”?
　　這一切的背后有著怎樣的行為邏輯呢?
　　我們先通過幾個方面的具體事例來管窺一二。
　　一、重資產(chǎn)運營，掣肘下沉市場
　　京東多年以來都希望把業(yè)務(wù)下沉到二三線市場，但是受到自上而下的“重資產(chǎn)模式”影響，**這一塊蛋糕被拼多多撬走。
　　2014年，京東以現(xiàn)有倉儲布局為中心，橫向向中西部省份，縱向向三四線城市、城鎮(zhèn)乃至農(nóng)村縣鄉(xiāng)拓展物流布局。京東的目標是將貨品自上而下地通過**的供應鏈，運達到用戶手中;拼多多卻像輕騎兵一樣，自下而上地直接撬動起了用戶的需求。
　　二、缺乏創(chuàng)新動力
實際上，被拼多多點燃的“社交電商”概念對京東來說并不陌生。2014年，騰訊入股京東時，拍拍被當做一個“陪嫁”的贈品送給京東。劉強東又轉(zhuǎn)手將拍拍當做一個“獎品”，交給了幫京東拿下一筆重要融資的下屬蕢鶯春。同年，京東就在拍拍網(wǎng)的“優(yōu)品**”頻道上嘗試過裂變紅包等類似拼購的玩法。年底的京東總結(jié)會上，蕢鶯春只匯報了幾張PPT，即被劉強東打斷。2015年“618”后，蕢鶯春從拍拍網(wǎng)卸任。2016年4月，拍拍網(wǎng)被徹底關(guān)閉。

主持人和投行背景的蕢鶯春，對C2C電商缺少經(jīng)驗�；蛟S一開始，劉強東對拍拍網(wǎng)就沒有懷抱太多期望。我們可以設(shè)想，拍拍網(wǎng)的隕落，也許是因為資源錯配，或許是試錯周期過于短暫，或許只是時運不濟，或者兼而有之。事實證明，在京東的體系內(nèi)，都很難期待“拍拍網(wǎng)”創(chuàng)造拼多多的奇跡。
　　三、缺乏試錯機制
　　業(yè)務(wù)模型上，人們大多會將京東與亞馬遜對標�！霸试S失敗”的試錯機制一直是亞馬遜核心的企業(yè)文化之一。
　　然而，在京東，盡管劉強東對于高層管理信人不疑，他可以將幾千萬元的財權(quán)放給高管。但他給予高管的或創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展期卻異�？量�。在李志剛所寫的《創(chuàng)京東》中提到：“劉強東的提問歷來非常尖銳，要求嚴格。如果兩三個季度表現(xiàn)不行，就會被直接換崗�！眲�強東是個控制欲極強的人，他曾說過，戰(zhàn)略是他一個人考慮的事情。
　　自上而下的重資產(chǎn)運營方式，必然需要劉強東的獨裁極權(quán)統(tǒng)治。因而也限制了創(chuàng)新業(yè)務(wù)上升為戰(zhàn)略的可能。牽一發(fā)而動全身，稍有差池便有可能將整個企業(yè)拉入萬劫不復的境地，誰付得起這個責任?
　　搶占市場的時候，重資產(chǎn)、高融資、強獨裁的戰(zhàn)略發(fā)展思路問題不大，市場格局穩(wěn)定后，過于笨重的身軀會反過來扼殺企業(yè)發(fā)展的速度和變革能力。未來企業(yè)尤其是大企業(yè)，勢必會向提升小步快跑能力的方向發(fā)展。
　　因此，不論是曾冒出拼購雛形的拍拍網(wǎng)，還是2015年一度被看做**商業(yè)模式創(chuàng)新的“京東到家”，在短時期內(nèi)如果沒有找到明確的方向和盈虧模型，就很容易被戰(zhàn)略性放棄。這個現(xiàn)象在2016年的“618”股價承壓之后，體現(xiàn)得尤為明顯。
這也就不難理解，為什么侯毅曾在京東任職，卻在跳槽到阿里之后才做出了明星產(chǎn)品盒馬鮮生，阿里是典型的輕資產(chǎn)、平臺化企業(yè)。馬云曾說過：“京東的模式不科學，千萬不要去碰京東�！�

　　從以上幾個實例，讓我們對京東存在的問題可見一斑。關(guān)于創(chuàng)新，和抓住機遇，公司缺乏支持，對員工也缺乏必要的激勵。擁有18萬員工的京東，并非沒有機會，只是它的管理機制每每讓機會從指縫中溜走，只是京東也感染上了大企業(yè)病。
　　當然，京東也在反思錯過的種種良機。京東成立10年后，劉強東也主動在企業(yè)文化創(chuàng)新子目錄下加入了一條：包容失敗。京東大快消事業(yè)群總裁、7FRESH總裁王笑松對媒體表示，未來3到5年內(nèi)，7FRESH有望在全國鋪設(shè)超過1000家門店(其可行性還未可知)。
　　但這些后知后覺的舉措還不足以給京東帶來足夠的變化。在這個存亡之秋，是否能夠建立起更為健康、彈性的組織，才是最為關(guān)鍵的。
　　四、小集團，大業(yè)務(wù)
　　因此2月1日，劉強東發(fā)表的新春賀信中，提出的“小集團，大業(yè)務(wù)”的組織變革方向，恰逢其時。
　　“小集團，大業(yè)務(wù)”，即總部的職能從管理型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，將運營職能下沉，決策前置，總部只是作為一個支持平臺，更加關(guān)注協(xié)同發(fā)展、提供各種數(shù)字化管理。
　　這樣的運營和作戰(zhàn)思路，京東在2018年年底已率先在物流板塊的118個經(jīng)營體中踐行過，彼時它被稱為“Big Boss”。
　　從管理學上解讀，京東是想激發(fā)員工自管理的熱情，實行一套讓員工自動自發(fā)地自己干的自運行機制。
“Big Boss”的核心理念是“劃小經(jīng)營、決策前置”，縮小一線團隊半徑，削減匯報層級。并把權(quán)利下放到一線生產(chǎn)力團隊中，鼓勵一線的Big Boss們從客戶需求的角度去理解指標，聚焦于**先的事務(wù)，并及時與組織反饋，讓員工形成自組織、自協(xié)同的自管理狀態(tài)。

　　海爾“人單合一”中的自主經(jīng)營體、華為“鐵三角”都是這種組織模式的代表。這種小經(jīng)營體加強了工作的自主性，以及員工付出與回報的關(guān)聯(lián)性，因此員工能夠自激勵，以提升積極性和工作效率的辦法達到收入的提升。
　　2019年，類似Big Boss的組織模式，將在京東全集團內(nèi)推廣。與此同時，公司的高管層，首先需要對這一戰(zhàn)略高度地認同、理解和執(zhí)行。必須對一線生產(chǎn)團隊形成支持。
　　并且，京東對副總裁級別的高層明確發(fā)出通牒，將在該級別末位淘汰10%的高管。對這一轉(zhuǎn)變無法適應、無法交出成果的，很可能就將面臨被裁員。
　　應該說這種從高層動刀子的做法在許多行業(yè)都相當罕見。不過這既是京東迫于壓力下的決定，也是自運行機制提倡的去管理化。曾有一位企業(yè)老板在朋友圈發(fā)話稱：“把公司最貴的人砍掉了，公司運營沒啥變化，反而盈利了�！�
　　**這套機制，究竟能夠為京東帶來怎樣的改變，我們拭目以待!



資訊來源：國立咨詢